Avis du CSE de l’UES La Mondiale sur les orientations stratégiques et leurs conséquences

Avant d’aborder la lecture de l’avis, les élus font part de leur déception du peu de temps accordé par la Direction pour échanger de manière exhaustive sur toutes les thématiques évoquées dans le rapport.
Les élus de l’UES La Mondiale sont consultés ce jour sur les orientations stratégiques et leurs conséquences sur les métiers, l’emploi, les conditions de travail. A la suite de la présentation du plan stratégique au CSE de septembre 2025, plusieurs documents complémentaires ont été remis au CSE depuis mars 2026 afin d’éclairer davantage le CSE concernant l’avenir de La Mondiale (les feuilles de route 2026-2028 relatives à « Esprit de conquête », le Plan Moyen Terme (PMT) chiffré 2026-2028 et le rapport d’expertise du cabinet Syndex).
Un 2nd PMT sera publié ultérieurement pour couvrir la période 2029-2031.
L’approche du développement commercial par segments de clientèle, nouveauté qui est à relever au travers de la présentation des feuilles de route, a le mérite de préciser les ambitions commerciales à cette échelle et d’un point de vue calendaire de cerner les priorités par segmentation.
Depuis le précédent avis remis fin 2025, la prise de connaissance de l’ensemble de ces éléments renforce notre sentiment de la nécessité première de développer le portefeuille d’activités de La Mondiale, tout en nous laissant perplexes sur les moyens engagés.
Le développement commercial est en effet un passage obligé pour accroître la profitabilité de notre entreprise, la génération de résultat et en définitive le renforcement de ses fonds propres (et de sa solvabilité) et donc son indépendance, au travers notamment de la réduction de son taux d’endettement.
Les indicateurs financiers du groupe et de La Mondiale se sont certes améliorés en 2025, mais, en ce qui concerne La Mondiale, l’atteinte d’un résultat net positif hors utilisation des ressources latentes ne se profile qu’à horizon 2028 et cela sous conditions :
• De réalisation des objectifs commerciaux,
• De la maîtrise des frais généraux,
• De la réalisation des gains de productivité attendus de la plateformisation
• De conditions macro-économiques stables
Aussi, il convient de s’interroger sur les moyens mis en oeuvre pour appuyer ce développement commercial. Si ces moyens s’apprécient naturellement activité par activité et par segment de clientèle, les élus du CSE relèvent les grandes lignes suivantes mobilisées à cet effet par la Direction :
– La réalisation de gains de productivité par le personnel commercial (au travers notamment de la réorganisation du réseau commercial MD PRO) ;
– La diversification des réseaux de distribution ;
– Le développement international en épargne patrimoniale ;
– Le multi-équipement des clients pour mieux les fidéliser ;
– Une meilleure exploitation des possibilités offertes par le système d’information et des nombreux outils qui le composent.
La mobilisation de ces différents leviers doit ainsi aboutir à une progression du chiffre d’affaires de 13 % entre 2026 et 2028, puis de 17 % entre 2028 et 2031, tirée pour plus de moitié par l’épargne patrimoniale, mais aussi par l’épargne retraite individuelle et par la santé-prévoyance collective.
Dans un contexte concurrentiel fort, ces objectifs apparaissent volontaristes mais pour autant sont-ils réalistes ?
Les élus expriment ainsi des réserves sur la capacité de La Mondiale à atteindre ces cibles.
Aussi, à la question posée « comment conjuguer croissance et hausse de la profitabilité à moyens quasi constants ? », les éléments portés à la connaissance des élus ne permettent pas d’apporter à ce jour les réponses suffisantes.
Ainsi :
– Les coûts associés au programme de développement commercial ne sont pas fournis à ce stade;
– Les outils informatiques mis à disposition du réseau commercial et notamment du réseau MD PRO ne sont pas à ce jour à la hauteur des ambitions affichées en restant excessivement complexes. L’exigence de gains de productivité par le réseau MD PRO, mais aussi par les autres réseaux salariés, ne peut passer que par une simplification des processus et des outils plus performants (exemples : signature électronique, dématérialisation des contrats, process …);
– Les effets de la plateformisation se font attendre avec des dépassements d’ores et déjà connus. Il subsiste une incertitude concernant la réalisation des gains de productivité attendus, alors même que la maîtrise des frais de gestion apparaît également être une priorité. Les élus comprennent que les conclusions de l’audit d’Accenture sur le programme de plateformisation vont conduire à des arbitrages. Quelles en seront les conséquences sur l’ensemble des métiers ?
– La réduction des recrutements est déjà en cours ;
– Enfin, si le redressement de Domitys est initié, la démonstration du retour à l’équilibre au terme du PMT reste encore à définir et n’est pas garantie.
Le PMT est basé sur une approche par segments de clientèle et sur le développement du multi équipement. A ce stade, le fonctionnement par direction métiers, la faible mobilité interne et le mode de rémunération des commerciaux rendent cet objectif difficilement réalisable et induisent des réorganisations pour y parvenir. Dès lors que cela se précisera, le CSE demande à être informé / consulté pour toutes les évolutions organisationnelles qui seront déployées.
Malgré les nombreux projets liés au PMT 26-28, l’enveloppe globale des frais de gestion progresse très peu, hors informatique. Les gains liés à la plateformisation paraissent exagérés et les économies attendues semblent utopiques. Le CSE souhaite avoir un détail chiffré et réaliste des économies envisagées dans les prochaines années.
Au regard de la baisse des recrutements pour 2026, le CSE constate que le personnel fait partie des pistes d’économies. Pour preuve, la nouvelle méthode de recrutement mise en place au sein du réseau commercial du MD Pro ne permet plus de remplacer un collaborateur si ce dernier part en cours d’année ! Nous déplorons à ce stade de ne pas avoir de détail chiffré pour savoir quels sont les services et les emplois concernés. Les élus seront particulièrement attentifs à la stratégie concernant la politique sociale à venir.
La plateformisation et l’IA sont souvent mentionnés comme des outils permettant des gains d’efficacité et de productivité. L’outil IA interne est malheureusement moins performant que les outils de marché et la plateformisation est loin d’avoir atteint tous ses objectifs. Nous demandons à la direction de ne pas surestimer ces gains, d’encadrer le rôle et l’utilisation de l’IA d’un point de vue éthique, avant d’envisager des non-remplacements de postes.
Par ailleurs, ces projets bouleversent l’organisation du travail. Le CSE sera vigilant à ce que l’accompagnement des salariés soit renforcé. De plus, une réduction de l’emploi dans cette période de transformation forte dégradera davantage les conditions de travail des salariés.
En conclusion, les élus appréhendent fortement les perspectives affichées, qu’ils jugent déconnectées des réalités opérationnelles. Ils estiment que les moyens humains, financiers et techniques actuels ne sont pas à la hauteur de l’ambition du plan, ce qui en compromet fondamentalement sa crédibilité et sa faisabilité.