Analyse critique CFE CGC de la synthèse de l’audit sur la Plateformisation

Nous vous proposons une lecture critique de la synthèse globale de l’audit sur la Plateformisation réalisée par le Directeur des Systèmes d’Information et du Digital qui nous a été faite le 26 septembre dernier, lors de notre CSE.

Cette analyse n’est nullement une remise en cause de la Plateformisation, qui est un élément majeur de notre Plan d’Entreprise et une nécessité absolue pour l’avenir de notre Groupe.

Aussi, pour mieux appréhender notre démarche, il est essentiel d’aborder plusieurs aspects de cette présentation, sur les thèmes de l’impartialité de l’audit, la place faite aux directions métiers et les conséquences pour les salariés , etc… afin de vous permettre d’apprécier nos questionnements.

1.     Indépendance de l’audit : une question à objectiver

Le rapport nous a été présenté comme un « audit indépendant » qui a duré plusieurs semaines et mobilisé un grand nombre de personnes issues des principales parties prenantes métiers et IT sur des sujets centraux tels que les revues des budgets, les backlogs, les dispositifs de gouvernance et les business case (investissement dans un nouveau projet en démontrant sa valeur et sa rentabilité). Six recommandations structurantes sont formulées et une trajectoire de mise en œuvre y est proposée.

Cependant, si le cabinet ayant conduit l’audit a effectivement participé auparavant à la conception, au cadrage, à l’accompagnement et à la mise en œuvre du programme de Plateformisation, la question centrale est de comprendre dans quelles conditions l’indépendance revendiquée a été garantie.

Cette interrogation est d’autant plus importante que l’audit ne se limite pas à constater des écarts : il formule des recommandations d’organisation, de gouvernance, de delivery, de transformation des processus voire à une obligation de passage à l’échelle de l’IA et une organisation à redéfinir.

 Quelles garanties concrètes d’indépendance et de séparation des équipes peuvent nous être fournies ?

2.    La place des métiers : une lecture plus complexe que le seul « manque d’implication »

Le constat fait par le DSID retient plusieurs griefs à l’égard de la participation métier : implication hétérogène dans le delivery, responsabilités insuffisamment identifiées au cadrage, résistance à certaines simplifications, implication tardive des utilisateurs finaux et appropriation inégale du Data Mesh.

Mais dans le même temps, il constate simultanément un déséquilibre de la prise de décision en faveur de l’IT. Dans sa synthèse est évoqué également une MOA transférée, une perte de leadership métier sur le cadrage et la recette, un jargon rendant l’intégration des métiers difficile, et un décrochage entre programme et terrain lorsque les métiers ne disposent pas réellement du pouvoir de décision.

Dès lors, il faut distinguer « ne pas s’impliquer » de « ne pas disposer des moyens, du temps, des compétences ou du pouvoir décisionnel nécessaires pour s’impliquer efficacement ». C’est un des reproches que nous pourrions faire de la synthèse et surtout de sa présentation car il contient des éléments compatibles avec ces deux lectures.

Quels moyens, temps et pouvoirs de décision avaient réellement les métiers ?

3.    Responsabilités et causalité : qui décidait réellement ?

Nous avons bien entendu qu’il existait des difficultés structurelles : planning trop ambitieux et insuffisamment actualisé, interdépendances sous-estimées, complexité technique, empilement de systèmes legacy et nouveaux systèmes, non-qualité liée à des MVP successifs, tests et recettes insuffisants, gouvernance complexe et difficultés d’arbitrage, qui confirmaient une trajectoire 2026 jugée « non tenable » par les acteurs eux-mêmes.

De plus, le budget global présenté augmente de plus de 14 %.

Ces éléments invitent à remonter la chaîne de décision pour connaître qui a fixé l’ambition initiale, le calendrier, le périmètre, les choix d’architecture, le modèle de gouvernance et les méthodes de delivery.

Une analyse équilibrée aurait dû distinguer les responsabilités de conception du dispositif, les décisions de gouvernance, les contraintes imposées aux équipes, les capacités métiers réellement disponibles et les difficultés d’exécution.

Qui a validé les hypothèses initiales et pourquoi n’ont-elles pas été révisées plus tôt ?

4.    Business case et valeur : un point de fragilité majeur

Il nous a été confirmé que la méthodologie du business case était inadaptée, que les gains économiques étaient insuffisamment matérialisés, que leur pilotage était faible et que la valeur n’était pas réellement utilisée comme levier de décision et d’arbitrage.

Cette faiblesse est structurante car si la valeur réellement obtenue n’est pas correctement reliée aux dépenses engagées, aux fonctionnalités effectivement utilisables, aux migrations, à l’adoption et aux décommissionnements, il devient difficile de juger objectivement la performance globale de la transformation.

 Quel projection consolidée coûts/gains/usage/qualité/emploi pourrait être présentée ?

5.    IA : du diagnostic d’audit vers une doctrine de transformation

Lors de la présentation de la synthèse, le sujet de l’IA n’a été que très peu évoqué… Cependant, la lecture du document de synthèse comporte plusieurs éléments qui tendent à  « réinterroger la trajectoire en lien avec le plan stratégique et l’IA ». Ils dénotent une démarche d’acculturation déjà engagée, un budget IA jugé faible et un enjeu de passage à l’échelle.

La partie IA va toutefois au-delà d’un simple constat. Elle propose une organisation cible structurée avec pour certains domaines, des gouvernances mensuelles, un Centre d’Excellence, un modèle Hub & Spoke puis un modèle hybride, des budgets dédiés sans forcément détailler la trajectoire de mise en œuvre, qui permettrait aux métiers d’avoir davantage de poids et responsabilités vis-à-vis de l’IA.

A ce stade, nous n’avons pas la limite d’où s’arrête l’audit de la Plateformisation et d’où commence une mission de conseil en transformation IA.

Les prescriptions organisationnelles proposées faisaient elles partie du mandat initial et quelles alternatives ont été examinées ?

6.    Le contradictoire : un élément à clarifier

S’il nous a été évoqué que le rapport comporte des synthèses d’entretiens et restitue des perceptions parfois fortes sur la gouvernance, les métiers, l’IT, la valeur et la soutenabilité de la trajectoire nous pourrions simplement répondre que la présence d’entretiens ne suffit cependant pas, à elle seule, à démontrer l’existence d’une procédure contradictoire.

Il serait utile de savoir si les personnes ou directions concernées ont pu relire les constats qui leur étaient attribués, fournir des éléments contradictoires, demander des corrections factuelles et connaître la manière dont les divergences ont été traitées dans la version finale ou du moins dans la synthèse présentée.

7.    Les enjeux sociaux, grands perdants car absents du rapport

C’est probablement l’autre grand reproche de nous pouvons faire sur cet audit

• Orientation vers les gains défensifs. La recommandation 6 est de piloter les gains en central et de « se concentrer sur les gains défensifs » ce qui limite leur traduction en économies mesurables et en impacts sur les salariés.
• Aucun chiffrage d’effectifs, aucune analyse de charge, aucun plan de conduite du changement n’accompagne ces recommandations, alors que les recettes et formations sont décrites comme menées dans des délais très tendus.
• La trajectoire 2026 a été jugée « non tenable » par les acteurs eux-mêmes. Cela fait écho aux différentes remontées en CSE et CID qui constataient d’une déviance généralisée de la trajectoire budgétaire conséquente et impactant notre intéressement à terme. Devrions nous comprendre que le CSE de l’UES LM a reçu une information qui reposait sur une trajectoire connue comme irréaliste ?

En définitive, aucune réduction de périmètre ou de réallocation de gains ne devrait être prise sans étude d’impact sur la charge de travail et l’emploi, et sans consultation préalable des instances représentatives du personnel.

8.    Relecture rapide des 6 recommandations vs les nuances à garder en mémoires

• Le rapport est sévère sur plusieurs points qui touchent la DSID et la conduite du programme : gouvernance lourde, Bureau Programme trop administratif, avancement surestimé, backlog qui croît plus vite que les livraisons
• Il reconnaît des difficultés réelles : baisse du budget Build dictée par le PMT, migration concentrée fin 2027-début 2028
• Une réduction du backlog peut se justifier par les contraintes budgétaires. La question est de savoir qui décide, sur quelle analyse et avec quel impact social.

9.    Conclusion

Cette synthèse contient des constats sévères et, pour plusieurs d’entre eux, documentés : dérive budgétaire, trajectoires peu réalistes, backlogs surdimensionnés, difficultés de tests, gouvernance complexe, faible matérialisation de la valeur et déséquilibre entre IT et métiers. Il n’est donc pas question de rejeter le bien fondé, ni les recommandations de cet audit.

En revanche, sa propre matière invite à une lecture plus nuancée de la responsabilité des métiers. Le rapport décrit à la fois une implication métier insuffisante et un système dans lequel la DSID a occupé une place dominante, où les capacités métier sont contraintes et où les utilisateurs ont parfois été associés tardivement. La causalité doit donc être démontrée et non présumée.

Enfin, si le cabinet a participé antérieurement au programme, la question de l’indépendance doit être documentée. Et concernant l’IA, le passage d’un diagnostic à une organisation cible détaillée justifie notre positionnement quant aux références utilisées, les alternatives examinées et les éventuelles suites commerciales envisagées.